1.尽量用数字和阶段来表示目标的实现。若该指标可用日期、百分比、利润、成本、次数、产出等来衡量，而且有现成的数据可以记录，不妨用数字来表示目标的实现。如果遇到不可量化的指标，也可以使用劣、可、优等。多阶段目标，或以不可接受、突出为绩效范围。当情况难以掌握，或者目标长远时，不确定性就会提高。考核标准应考虑不可预测的变数。已建立的绩效考核档案应留有加入员工执行的特殊项目的空间。目的。这是一种开放式档案，主要根据实际需要，随时突发事件。努力或专项加入。

2.每年至少正式绩效考核两次，非正式考核更多。除了实现目标，评估的重要性还必须包括努力和创新。标准。经理还应考虑目标实现与关键成果项目的关系。多么重要。每一次绩效考核，除了以解决问题为重点，还要包括经理。如何与员工工。

3.根据绩效确定报酬。实施时，不仅要考虑结果，还要考虑工作的强度条件和努力。力的过程。在建立绩效考核计划和实施过程中，必须考虑以下三个因素。

(1)根据对部门使命和目标的影响使命和目标的影响程度确定。重要性。

(2)在绩效考核计划中，设定员工实现目标或期望的水平。

(3)工作条件的强度。这是非常困难的，需要处于不利条件。而且需要高水平的创意，还是要加班才能完成？或者这只是例行工作，工作条件强度低，能得到很多工作支持。以上三个因素是绩效考核的重点。考核人员在执行时必须检查。按键结果项目权数比例，乘以目标的实现，再乘以工作条件的强度，由加。平均权利的结果可以知道绩效水平。绩效评分可以根据以上三个因素来计算，重要的是我们是否有。执行绩效考核计划的能力。因此，在考核过程中，主管对员工的肯定或报酬，有时只能依靠主观判断。

记住，在不确定的情况下，员工的表现取决于你的想法。所以，身体。为了深入了解下属的工作表现，必须主动开展双向沟通活动。

4.控制的情况越来越少。大多数绩效考核计划和考核过程只是对事实的认知。因此，员工行工作任务时，员工有责任让主管或其他相关人员了解自己。相对而言，主管必须让部属知道他们是否朝着目标前进。事后盲目批评他们的缺失。