难以准确衡量部属绩效，需要团队之间或内部合作。

可遵循以下原则：

1.绩效考核标准书为绩效考核标准的基础。一般工作说明书只列出工作项目，至于担任这个职位的人可以发挥工作。在多大程度上，往往付诸东流。根据职位描述来评估工作绩效，只关注员工。工作说明书中没有要求的项目。真正公平的绩效考核，要注意最后的成果。写一份工作使命说明书。该说明书应描述该职位产出、应避免的危机以及该职位的可能性。个人或部门有工作关系。

2.列出一般术语。5-6个关键成果项目。以奖励、惩罚为准则，设定绩效类别：获得成果者，给予奖励；得不到的，应当受到处罚。这些重要的关键成果包括：项目管理、工厂或团队的生产力和绩效。实现目标、开发新产品、批准运营或战略计划、成本或产出等。

3.根据每个项目的相对重要性，赋予适当的权数。由于不同工作项目的绩效价值不同，评估人员必须根据每个项目的相对权。为了判断员工现在和未来如何为组织做出最大贡献。这一步必须是。工作前必须提前决定。对于大多数工作项目来说，以百分比表示关键成果项目的重要性是最合适的。但是。这些表示重要性的百分比是根据关键成果项目的重要性赋予的，这并不取决于投入的时间。

4.设定更多的成功指标尽可能多地为每一个关键成果项目设定成功指标(包括可衡量性)。这样才能切实可行。尽管人们更愿意使用可衡量的指标，但你不能因为一个重要的指标而失败。不用打分就放弃。如果这个指标很重要，不妨写下来。比如科技人员。投资一个科技整合的工作组，可以作为一个很好的指标。标准，甚至可以看作是一个关键的成果项目，但这种程度是无法衡量的。当然，你可以计算员工参与了多少个工作组，但显然，你仍然不能。了解员工的投入程度。