集团管控的目标需要ERP支撑

集团公司，是指以资本为联结纽带，以母子公司为主体结构，以集团章程为共同行为规范，包括母公司、子公司、参股公司及其其他成员共同组成的企业法人联合体。集团管控是出资的母公司（或受委托的管理总部）帮助子公司更好的开展经营管理、资源协调与总体价值最大化。故而，集团母公司/总部必须对子公司的管理活动进行适当的控制。

我们提出集团管控是以集团治理、集团控制与宏观管理为指导思想。控制与宏观管理的根基是治理，以此顶层设计结构延展设计诸多管控子体系。

集团总部对子公司的管控通常采用“抓两头、放中间”的管法。前面做制度输出、战略规划、计划与预算，后面做审计稽核、绩效考评。中间的“放”是放手一些、授权一些，是有具体度量的控制，而不是放弃。

由于缺乏信息技术的支持，总部与子公司业务信息不能及时对称，总部获得业务信息不完整。因此，集团总部无法对子公司事中经营活动做到及时、准确、适宜度量的预警、干涉、控制，以至子公司能有机会拥有更大的灰色权益地带。其原因是：相比财务活动信息来说，业务活动信息的复杂性、隐蔽性、未知因素、变更因素要重许多。企业通常可以不依赖信息技术就能对事中的财务风险进行控制，但是企业很难做到对事中的业务风险进行控制。于是，灰色权益者会将“硬钻”财务管理漏洞改为“巧钻”业务管理漏洞，以达到财务层面上“所谓的”合法、合规、合理。

例如：集团总部规定子公司凡是500万以上的项目建设必须由总部进行招投标，子公司可以把一个800万的项目运作成两个“毫不相干”项目在上、下半年分开建设从而躲过总部的管控，仅从财务数据和少量的业务信息上看这两个项目确实都没有超过500万。

上述例子揭示了财务会计机制与管理会计机制的本质区别。因此，集团总部对子公司即便实施了预算管理软件，但如果缺少了较完善的业务活动信息作为预算管理软件配套的业务管控依据，缺少逻辑缜密、持续完善的管控机制，其实无法形成真正的管理会计机制。

下表的参考模型表述了集团总部对子公司就经营活动风险（仅指经济损失）的三档危害程度在事前、事中、事后对财务与业务控制力度：

在集团管控的实际操作中，集团总部对子公司就某些成本费用可以采取“轻预算重管控”、“无预算有管控”的管法，这与“抓两头、放中间”的适度授权与控制原则不矛盾。集团应该结合自己的实际情况尽量合理地节约管控成本，培养子公司的管理能动性。

通过致远的集团ERP管控平台，可以快速实现并能持续、深化地完善集团企业的管理会计机制，达到以下效果：

完整度：掌握完善的财务信息与不断完善的业务信息，两者同步、信息对称；

颗粒度：掌握财务与业务的总体到具体，所有信息是一个结构化的整体；

连续性：掌握事前、事中、事后全过程的财务信息与业务信息；

流程化：应用可视化的工作流技术，流程在集团母子公司之间跨单位流转；子公司经营管理活动在母公司授权范围内可自行开展，母公司可随时监督检查其行为；子公司经营管理活动在母公司授权范围外则需手动加签、或自动流转给母公司，母公司可及时审议、审批、裁决该事项。

集团ERP管控平台可将集团控制体系的各类流程、表单、文件、会议以及权责的详细定义以可视化的形式清晰呈现，对制度体系的理解、贯彻、执行给与了有效支撑。