与此同时，创新组织也意识到，创新工作从一开始就应该被视为一种职业，而不是一种职能。具体来说，这意味着抛开传统的时间顺序，即第一个是研究，第二个是发展，第二个是制造，最后是营销。创新组织将这些功能技能视为发展新事业过程的各个组成部分。这些工具中的每个项目，何时以及如何工作，都取决于环境的逻辑，而不是事先规定的时间顺序。

因此，当你决定从事任何新项目时，你应该划经理或职业经理负责。他可能来自任何职能部门，也可能不属于任何职能部门。他可能从一开始就从事任何职能工作。例如，在进行任何研究工作之前，应用程序营销；或者，在他不知道是否会有产品之前，制定未来职业生涯的财务要求。

传统的职能从今天到明天组织工作，而创新的职能从我们想要实现的目标回来，决定我们应该做什么来实现目标。

创新的设计原则是在现有结构之外建立一个作为独立单位的团队。它不是传统意义上的分权部门，但它必须是独立的，并独立于当前的运营组织。

组织大型企业创新单位的一种方式是将这些创新单位组成由高级管理人员领导的创新集团。成员不做其他工作，只负责指导、帮助、建议、审查和指挥创新小组的工作。这实际上是杜邦公司的发展部门。创新有其自身的逻辑，不同于继续经营的企业的逻辑。创新单位在技术、市场、产品、服务等方面有多不同，但它们在创新方面很常见。

未来的创新将与现有企业所做的事情越来越不同。对于这种创新，上述独立组织仍然有太多的限制，可能有必要建立一个真正独立的创新单位。

一些美国大公司，如通用电气公司和威斯汀豪斯公司，以及一些欧洲大公司，以企业家合伙的形式组织创新工作。创新工作组成了一家独立的公司。母公司拥有其大部分股票，并有权以预定的价格购买少数股票。企业家，即直接从事创新活动的人，是股东。

这种形式的优点之一是很容易解决薪酬问题。在通常的管理组织中，一些从事创新工作的人，如高级研究科学家或高级营销人员，可以要求支付高薪。然而，创新型企业承担高薪成本是不可取的——它负担不起。同时，根据结果向从事创新的企业家支付报酬要好得多。然而，创新工作的结果往往不知道多年。因此，更合适的方法是向从事创新的企业家支付低薪，并在取得成果后支付巨额报酬。合伙企业的形式可以做到这一点。它还可以减少在现有公司结构中建立独立创新组织（虽然永远不会完全消除）造成的矛盾——这也是一个很大的优势。

然而，只要税法允许（在许多国家，税法不允许），不建立合伙企业也可以取得同样的成果。例如，3M公司负责计划小组的年轻工程师从未采用过合伙企业的形式。它从未建立过一家独立的公司，使从事创新工作的企业家成为股东。这些企业家的工资在创新成功之前一直处于较低水平。创新成功后，这些企业家不仅可以留下来管理他们创造的事业，而且还可以提高到与他们创造的事业规模和成就相称的水平，并获得相当大的奖金。

这种从事创新工作的企业家成为合伙人和股东的合伙形式在未来是否普遍取决于税法、经济和组织结构。然而，有一个重要的原则：从事创新工作的企业家的报酬应该适应创新过程的经济现实。创新过程风险很大，成果前很长，成功后的报酬很高。

创新公司应该采用一定的系统管理设计原则，无论是将创新团队建立成一个独立的公司还是一个独立的单位。一些管理单位从事管理已知和已经完成的工作，一些创新单位与这些管理单位分开，但与他们一起工作，自己工作，并承担自己的责任。这两个单位都必须独立地向高级管理层报告，并与他们一起工作。在现有组织中，创新需要一个混合和相当复杂的组织设计。这种组织设计既不是集中的，也不是分散的。在本公司中，功能组织、联邦分权组织、模拟分权组织和小组织可能共存并共同工作。

创新组织，即反对停滞而不反对变革的组织，是对公共和私人管理部门的一个重大挑战。我们可以自信地肯定，这个组织可能会存在，现在已经存在了很多。然而，如何推广这些组织，如何使它们对社会、经济和个人都有生产力，在很大程度上仍然是一个未解决的问题。各种迹象表明，未来将是技术、社会、经济和机构快速变化的创新时期。因此，各种迹象表明，在20世纪的最后25年，创新组织将不可避免地发展成为最重要的组织。