长期规划的普及——规划的时间范围——是战略决策而不是长期规划——战略规划不是什么——不是魔术盒——不是预测——独特事件的重要性——当前决策的未来——规划是有目的地承担风险——什么是战略规划——摆脱过去——我们必须做什么新的事情？什么时候做？——一切都要转化为工作人员的安排，规划的考验——衡量和反馈的必要性。

在过去的20年里，长期规划非常流行。几十年前，这个概念实际上并不为人所知。目前，大型企业（至少在美国和日本）很少没有长期规划师和各种详细的长期规划。

事实上，每一个基本的管理决策实际上都是一个长期的决策——目前，十年的期限是一个相当短的时期。无论是一项研究工作还是建立一个新工厂，设计一个新的营销组织或一个新产品，在每一个重大的管理决策实施之前，往往需要几年的时间。实施后，必须在几年内保持生产力，以恢复投资的人力资金。因此，管理者必须具备在系统的基础上做出长期决策的技能。

管理当局别无选择，只能预测未来，塑造未来，平衡短期目标和长期目标。这些事情中的任何一个都不是世界能做好的。

然而，这里没有上帝的指导，依靠管理当局来确保不要忽视或忘记这些困难的任务，并尽。

未来不会因为人们的强烈渴望而自动实现。它要求现在做出决定，现在承担风险，现在分配各种资源，特别是人力资源，现在工作。

长期规划的想法和大部分实际做法都是基于一些错误的观点。目前和短期，就像长期一样，完全需要战略规划。长期决策大多由短期决策组成。如果长期计划和决策不是基于短期计划和决策，而是体现在其中，那么最详细的长期计划只是关于未来的纸上谈兵。另一方面，如果短期计划是关于此时此地的决策，而不是与统一的行动计划相结合，那么它们只是权宜之计、猜测和错误的方向。

长期和短期不是由任何一定的时间范围决定的。一个几个月就能实现的决定不一定是短期决定。重要的是决策的时间范围。如果你决定在20世纪70年代初在1985年做出决定，你不能称之为长期决定，而只是一种不必要的消遣，就像一个八岁的男孩长大后准备成为一名消防员一样。

作为长期规划的基础，我们的企业应该是什么？这个问题可以也不应该依赖我们的企业是什么？和我们的企业会是什么？这两个问题是独立解决的。这有些道理。战略规划需要从这三个问题入手。什么是企业？会是什么？应该是什么？这些都是，应该是不同的概念。对于企业应该是什么？对于这个问题，第一个假设就是会和现状不一样。

长期规划应防止管理者在没有批判的情况下将当前趋势推向未来，认为未来的产品、服务、市场和技术与现在相同，特别重要的是防止管理者利用资源和力量保护过去。

关于我们的企业是什么规划，我们的企业将是什么规划，我们的企业应该是什么规划，应该结合起来。因此，什么是短期规划，什么是长期规划，取决于决策的时间范围和未来。任何已经计划的事情都将成为即时工作和义务。

我们需要的技能不是长期规划，而是战略决策或战略规划。

通用电气公司称这项工作为企业战略规划。这项活动的最终目标是确定公司长期应该创造什么样的新企业、技术和市场。但这项工作始于我们目前的企业是什么？这个问题。它实际上是从我们目前的企业应该放弃什么？应该减少什么？应该投入新资源的是什么？这些问题。

这听起来像一个语义的文本游戏——从某种意义上说，这是真的。然而，语义混乱会导致意识形态混乱。这种混乱会阻碍而不是促进战略决策。许多大公司到目前为止还没有从详细的计划中获得效果，这主要是因为这个原因。